W sytuacji funkcjonujących firm zakres konkretnych działań, jakie należy podjąć w ramach planowania kadr, sprowadza się do dwóch podstawowych zbiorów czynności:
– 1) ustalenia aktualnych i przyszłych potrzeb kadrowych,
– 2) identyfikacji i analizy pożądanego potencjału kadrowego firmy.
Z uwagi na to, iż zarządzanie kadrami, w tym planowanie kadr, jest integralną częścią działalności organizacji, powinnno ono bezpośrednio nawiązywać do jej celów i strategii, wyrażonych w planach firmy. Stosownie do tego makroprzesłankami planowania kadr będą odpowiedzi na pytania dotyczące organizacji:
– dokąd zmierzamy, co chcemy osiągnąć?
– jaki to znajdzie wyraz w odniesieniu do rynku?
– jakie implikuje to zmiany produkcyjno-technologiczne?
– jakie działania muszą być podjęte, aby sprostać tym wyzwaniom?
– jakie zasadnicze zmiany w zasobach kadrowych są konieczne do osiągnięcia tych zamierzeń?
Uzyskane odpowiedzi czynią niezbędnym rozpatrzenie – i to po stronie zarówno potrzeb, jak i stanu faktycznego – szczegółowych zagadnień, takich jak:
– liczebność i struktura kwalifikacyjna kadry,
– źródła i sposoby rekrutacji,
– ruchliwość pracowników (przemieszczenia, zwolnienia itd.),
– stopień i zakres przekwalifikowania kadr,
– formy oraz metody szkolenia i rozwoju pracowników,
– metody i procedury oceny kadry,
– system motywacyjny,
– sposób powiązania tych elementów w celu utworzenia systemu.
– Analiza taka powinna prowadzić do:
– opracowania prognozy popytu na kadrę kierowniczą, z uwzględnieniem rodzajów stanowisk i wymaganych kwalifikacji,
– oszacowania podaży kadry, stosownie do założonych kwalifikacji,
– przewidzenia i zaprojektowania działań w celu zaspokojenia ustalonych potrzeb.
Prognozowanie podaży i popytu na kadrę menedżerską w firmie jest w znacznym stopniu sztuką. Dlatego spośród wielu metod prognozowania zasobów ludzkich (por. np. [35, cz. 2]) najpewniejsze wydaje się odwołanie do szacunku ekspertów. Może to przybrać formę powołania zespołu zadaniowego, z udziałem doświadczonych menedżerów oraz specjalistów personalnych, bądź – w dużych firmach – utworzenia specjalnej komórki ds. prognozowania i rozwoju . W każdym przypadku jest ważne, aby prace te , przeprowadzane pod kontrolą i z udziałem naczelnego kierownictwa firmy, uwzględniały zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania (czynniki), ze szczególnym rozpoznaniem rynku pracy. Skonfrontowanie ustaleń co do podaży i popytu na kadrę umożliwia stosowne działania w obszarze funkcji personalnej (por. rys. 7). niska
